近年来，公司从班组现状出发，通过打破管理思路、加强班组培训、降低班组能耗三个方面解决问题，先后开展标准化班组建设、精益化班组管理建设，全面推动班组建设取得新成效。

打破常规管理，主动建设新班组

公司以问题为导向，主动出击，要求班组建设思路要严、要新、要活。把精细化管理作为班组建设的基本遵循，以打造“五星”班组为目标，争创“安全、稳定、创新”高质量发展班组，实行全员、全面、全过程的“三全”管理，不断丰富班组建设内涵。同时，公司从安全管理、生产管理、基础管理、技能素质、团队建设等5个方面，全面系统梳理、分类施策，整理出11项基础指标、12项专业指标、7项成果加分项、6项否决扣分项，切实做到了各专业管理纵向到底，确保管理流程延伸到班组、管理要求落实到班组、管理成效体现到班组。

重视员工培训，夯实技能“基础柱”

班组通过“理论＋实操”“线上＋线下”培训的方式，全面提升综合素质、应急处置能力。以“工作精细、技术精湛”为学习目标，紧紧围绕“缺什么学什么”的原则，利用职工岗位矩阵图，制定年度、月度学习计划，开展日常培训、新员工培训、应急能力提升培训等；利用OPL点滴教育，让大家在讲解的过程中活起来，形成边讨论、边分享，互动式技术等多种模式。同时，要发挥师带徒的互助互促互学作用，推选车间业务精、能力强、素质高、作风实的技术骨干为师傅，提升职工的能力。

立足市场形势，降低班组能耗

面对当前严峻的市场形势，公司主观运用“放大镜思维”，将焦点聚集到“班组”这个“最小单元”，编制下发了《日成本核算进班组实施方案（试行）》制度，由生产管理部牵头，围绕各装置消耗指标、成本框架、核算内容等方面多次开展了班组成本核算相关知识宣贯指导，力争通过分析、管控各项成本支出。班组从当班的计量、消耗、产量、质量等方面入手，编制日成本测算表，真实、完整、准确地对当班工作任务进行统计和分析，形成经济核算有指标，降低成本有措施，核算总结有分析的“三有”工作氛围，降低各类消耗。同时采用“班核算、日统计、月考核”的管控模式，对指标超标原因及时展开讨论分析，制定实施措施，形成闭环管理。

班组建设是企业发展转型的源动力和最根本。公司筑牢安全生产防线，真抓实干、埋头苦干，最大限度调动班组成员积极性、主动性、创造性，让班组成为最稳固的前沿阵地，为能源高质量发展贡献力量。