氯碱并购重在转规模优势为竞争优势

　　2008年是氯碱行业历经考验、遭遇转折的一年，需求萎缩和出口受阻直接导致全行业低迷，行业自身存在的问题也进一步暴露。在此背景下，行业内的兼并重组逐渐拉开帷幕，但并购绝不能单纯的追求规模，做大做强、互利双赢才是正道。如何将并购之后的规模优势转化为竞争优势？氯碱业内部分优势企业的经验值得借鉴。
                                    　　
　　企业要想进步，技术创新是关键。中国昊华集团总公司常务副总经理王述纲表示，在过去几年里，昊华集团并购了四平昊华、昊华宇航等6家企业，目前形成了PVC140万吨/年、烧碱130万吨/年的产能。他说：“在氯碱工艺上，这6家企业大同小异，但在工艺细节的掌握上却存在差异。鉴于此，我们迅速将6家企业组织在一起进行学习，哪个企业的哪道工序、环节掌握最好，其余企业就向这家企业学习，让6家企业都能全面吸收昊华系统内最好的技术。”他还指出：“原化工部所属时的18个科研院所全部进入昊华，使得昊华拥有的科研单位多，自有专利技术多。因此在新产品开发上，要充分发挥科研院所的作用。”
                                    　　
　　在现金为王的时代，资金的调节和使用显得尤为重要。新疆天业集团公司总经理张新力指出，在目前环境下，企业必须要稳固资金链不断裂，保证自己能生存下来。他们公司的做法就是：将不急需的研究停掉，不必要的项目砍掉。王述纲则表示：“昊华集团的整体财务状况不错，银行信誉也好。近几年，主要通过总部给下属企业贷款，或帮下属企业做担保，以及连续3年每年发行短期债券15亿元等措施，给企业的支持资金约110亿元。今年打算通过银行审批发行为期5年的20亿元中期票券。” 他还透露，由于6家企业都集中在北方地区，公司考虑在集团内成立市场部，负责所有企业大宗原料采购的谈判，整体协调集团公司内部需求，通过原材料的集中大宗采购来降低成本，并考虑下一步建一个原料集中供应基地。
                                    　　
　　发挥优势，变危为机是业内的共识。河北金牛化工股份有限公司总经理葛汝增指出：“每个企业都有自己的优劣势，要分析透自己的优势所在，并发达、发挥该优势，加快结构调整，争取变危为机”。河北金牛于去年4月24日重组了沧化，他们将发挥处于渤海新区的区域性优势，制定发展规划，打造100万吨/年渤海新区PVC基地。张新力介绍，他们虽然自有电石，但由于民营企业的焦炭、兰炭产能增加跟不上，致使电石原料不足，限制了PVC的开工率。为了摆脱电石的制约，他们购买了一座矿山，上了一条日产1200吨的生产线，专供公司内部使用。同时，还尽力做到产品多样化，由于去年水泥市场相对较好，他们依托现有资源，新建了180万吨/年的电石渣制水泥生产线。
                                    　　
　　争取国家政策支持也是企业提高竞争力的法宝之一。王述纲表示：“国家对企业的扶持上有很多的优惠政策，集团应当引导下属企业获得更多的国家支持”。据介绍，四平昊华原本十分困难，在上20万吨/年离子膜烧碱和20万吨/年聚氯乙烯树脂项目时，昊华集团充分发挥优势，策划了一个国债项目，并获得了国家有关部门的政策支持。由此国家不但给予了几千万的利息补贴，更重要的是提供了一项6个亿的5年长期贷款，使得四平昊华项目很快建成。张新力表示，他们的公司处于资源丰富却也偏远的新疆，物流成为了制约其发展的关键。他声称：“去年PVC价格一路高歌时，我们的40万吨/年装置也建成投产，可是由于产品发运难，造成产品积压，等运到内地市场时已是10月初左右，正赶上价格一落千丈。”为此，他们求得政府支持，与铁道部实施战略合作，在建设自己40万吨/年生产园区时，同步建设铁路运输专用线。今年3月，覆盖整个新疆北区的天业物流园区即将建成，届时也可与内地物流园区合作，物流将不再是发展的羁绊。
                                    　　
　　人遇寒冷当御寒。面对危机，通过一系列的措施，这些优势企业尽量将自身的规模优势发挥出来，在去年经济环境不好的情况下，仍交出了一份相对满意的答卷。王述纲欣喜的告诉我们：“昊华的几家氯碱企业已经形成了协同作用，去年实现总利润3亿多元。尽管利润相比往年有所减少，但6家企业均没有亏损”。